海底撈如何激勵員工

2021-05-30 17:44:00 字數 4915 閱讀 7489

本文以奧爾德弗的erg理論為主線,對海底撈激勵員工的方法進行分析和總結。

1、existence存在需要

生存的需要與人們基本的物質生存需要有關,即生理和安全需求(如衣、食、住等),關係到人的存在或生存,這實際上相當於馬斯洛理論中的前兩個需求。

1. 1獨特的、以員工為本的飲食安排

海底撈的早飯是在9點上班以後吃的,下午飯是在4點上班以後就吃的,所以他們早上、下午上班以後都是直接吃飯。如果上班就點到,必然需要維持秩序,需要讓大家站好,需要批評遲到的人,結果想調動員工的情緒就難以做到,因為還沒開始幹活就批評人了。但是一上班就吃飯,首先不會讓員工對開始工作產生牴觸情緒,同時也能促使員工準時上班——因為吃飯的事,誰也不想落在後頭。

此外,海底撈的員工每天吃四頓飯,週六週日加班還要加餐。這就使員工感覺他們一天到晚都在吃飯,一天到晚都是飽飽的,不會有人餓肚子工作。想吃飽、吃好是每個人的本能,海底撈關注到了員工的這一基本需求,保證了員工能夠以愉快的心情去服務客人,也激勵著員工更努力地工作。

因此,海底撈在飲食上的這一系列激勵措施,既保證了員工準時上班的自覺性,***了員工努力工作的積極性。最重要的是,溫飽的滿足是獲得尊嚴的最基本條件。海底撈此舉,使員工真正成為有尊嚴的個體,他們也因此有能力用真誠的服務去感染每一位顧客。

1.2人性化的住宿條件

海底撈為員工租住的房子全部是正式住宅小區的兩、三居室,且都會配備空調;考慮到路程太遠會影響員工休息,規定從小區步行到工作地點不能超過20分鐘;還有專人負責保潔、為員工拆洗床單;公寓還配備了上網電腦;如果員工是夫妻,則考慮給單獨房間……

如果有人問到能不能到外面租房子住的時候,員工很直接的說不能,然後說:“租房子幹嗎?

五、六百還住地下室,哪有在公寓住好。”

企業能給員工提供安全感和歸屬感,是員工忠於企業的重要條件。如今有不少企業為了節約成本,在員工支出這一項上費盡心思地壓縮開支,員工住地下室,住宿環境惡劣,住處與上班地點距離太遠等已成普遍現象。而員工在海底撈享受的住宿條件是在其他任何地方都得不到的,這樣一來,員工對海底撈的忠誠度很高,都願意一直在海底撈工作。

這也是海底撈保持低人才流動率的原因之一。

1.3經濟上的激勵

為了激勵員工的工作積極性,公司每個月會給大堂經理、店長以上幹部、優秀員工的父母寄幾百元錢,這些農村的老人大多沒有養老保險,這筆錢就相當於給他們發保險了,他們因此也會一再叮囑自己的孩子在海底撈好好幹。

又比如,對北京的海底撈員工來說,只要是店長以上級別,如果把孩子帶到北京唸書的話,就可以每年在公司報銷一萬二以內的學費。這就讓店長們可以順利的將家遷到北京了。這些激勵措施都使員工們想要通過努力獲得晉升,從而得到更好的經濟待遇。

是“獎金”還是“分紅”?海底撈在福利的發放上也花了很多心思去揣摩員工的心理。其實“分紅”與“獎金”並不一定有本質上的差別,都是從利潤裡拿出一部分來獎勵給員工,但是,“分紅”這個詞絕對比“獎金”更有魅力。

因為很多單位都給普通員工獎金,只有海底撈給普通員工分紅;絕大多數企業都只給股東分紅,只有海底撈給普通員工分紅。換句話說,“獎金”的激勵效果已經退化了,甚至快要淪落到和基本工資一個地位;不給獎金員工肯定不滿意,給多一點獎金也不會提高多少員工滿意度。但“分紅”還是一個“新事物”,激勵效果還很大,員工說起他們有“分紅”的時候都特別自豪,因為他們感覺到了和別人不一樣的待遇。

二、relatedness 關係需要

相互關係的需要,即指人們對於保持重要的人際關係的要求。這種社會和地位的需要的滿足是在與其他需要相互作用中達成的,與馬斯洛的社會需要和自尊需要分類中的外在部分是相對應的。

1.同事之間的融洽關係

海底撈每家店都不直接招聘人員,而是由片區人事部負責統一招聘,集中培訓。從培訓師到店長、大堂經理、後堂經理都會把自己的手機號碼告訴新員工,讓員工在困難的時候給她(他)打**。其次,員工們在培訓過程中融入了一個小集體。

這個小集體只有十幾個人或者二十幾個人,這就比一開始就要到店裡與一兩百人相處容易多了。每一期培訓的新員工都會自動結成一個群體,有了這個小群體,再融入大群體就相對容易一些。在培訓結束到店實習後,店裡也是安排同一批新員工一起吃飯,一起開小會,也有利於這種小集體的形成。

這種小集體卻能迅速消除孤獨感,使新員工儘快進入工作角色,融入大集體。

其次,海底撈要求對待同事要跟對待顧客一樣禮貌,還有很多相互問好的具體要求。比如同事照面要把右手放胸口,彎腰鞠躬(跟客人打招呼也是這種姿勢)說“你好,辛苦了!”;比如送髒餐具回洗碗間要說“你好,辛苦了,請**!

”,洗碗阿姨要說“收到,謝謝!”;比如下單到上菜房要說“你好,辛苦了,請上菜!”,師傅們也要回答“收到,謝謝!

”;比如上菜房出了配好一托盤菜後要說“你好,辛苦了,請走菜!”,傳菜員要說“收到謝謝!”這些都是相互的鼓勵。

2.親情和友情

海底撈的服務員很多都是經人介紹過來的:老鄉、朋友、親戚甚至是家人……這種招聘方式在很多人看來簡直是匪夷所思。

然而,餐飲業屬於勞動密集型行業,來就餐的顧客是人,管理的員工是人,所以一定要貫徹以人為本的原則。海底撈創始人張勇認為,只有當員工對企業產生認同感和歸屬感,才會真正快樂地工作,用心去做事,然後再透過他們去傳遞海底撈的價值理念。大家可以和親戚朋友一起工作,自然就很開心,這種快樂的情緒對身邊的人都是很具感染力的。

3.家庭

關於員工的夫妻生活、子女教育問題,許多企業規定,服務員不能和廚師談戀愛,高階管理人員配偶不能與其在同一個地區同一個城市,“這種規定是很不人道的,我們的做法相反,會盡量把他們調在一塊兒,讓他們一起工作,一起生活。公司會發給他們補貼,鼓勵他們住在一起,並且把孩子帶著身邊,自己照顧和教育孩子。”不僅如此,海底撈店長以上的幹部,公司還會幫助他們聯絡其子女入學,並且代交入學贊助費。

家庭的幸福和穩定是個體在滿足了基本需求後的一項高水平、但又十分重要的需求。能夠和自己的家人、親戚和朋友一起生活甚至一起工作,會大大提高員工的幸福程度,極大地激發員工的工作積極性。另外,海底撈的員工有機會自己照顧和教育孩子,保證親子關係的健康發展,這真正地保證了員工生活的完整。

總之,還是那句話,只有讓你的員工感受到自己是作為一個“人”存在,而不是打工機器,才能讓他們有能力用真誠、平等的心去服務客人。

三、growth 成長髮展需要

個人謀求發展的內在願望,包括馬斯洛的自尊需要分類中的內在部分和自我實現層次中所包含的特徵。即個人自我發展和自我完善的需求,這種需求通過創造性地發展個人的潛力和才能、完成挑戰性的工作得到滿足,這相當於馬斯洛理論中第

四、第五層次的需求。

3.1充分授權

海底撈創始人張勇說過:“在財務上,我充分授權,沒有資金需要我審批,財務總監就是最後一道坎。用人不疑疑人不用,這是我的原則。

海底撈每年要花十個億出去,平均每天的資金吞吐量有多大?我如果事必躬親,會累死的。在海底撈公司,從管理層到普通員工,都擁有超過一般餐飲店員工所能得到的權力:

200萬以下的開支,副總可以簽字;100萬以下的開支,大區經理可以審批;而30萬元以下的開支,各個分店的店長就可以做主。就連普通的一線員工,也有一定許可權:他們可以贈送水果盤或者零食;如果客人提出不滿,他們還可以直接打折,甚至免單。

”這樣的授權,並沒有導致權力的濫用。相反地,它至少帶來兩點好處。一,員工能夠行使一定的權力,這會使他們感到自己也是企業的一份子,能夠在一定程度上做主,這樣,員工就會站在企業的角度考慮問題。

企業的管理者完全可以指望員工們去揣摩顧客的需要;二,員工們也很清楚這不是自己的權力,而是被授予的權力,這樣他們就會謹慎地使用權力。

3.2給員工提供學習的機會

海底撈的入職培訓是給員工提供的學習機會。在這裡需要了解一些制度、業務流程,並做好吃苦的心理準備。最後,新員工接受入職培訓以後底氣更足。

海底撈的培訓至少可以給新員工兩種心理暗示。第一,我們經過培訓,我們是“正規軍”,不是臨時拉起來的“僱傭軍”,更不是“遊兵散勇”。第二,我們在學習,海底撈讓我們學習,給我們學習機會。

有這兩種心理暗示,以後工作肯定會更加有底氣。集中進行入職培訓的好處遠不止於此,甚至可以說每一個新員工以後的工作都會受到入職培訓的深刻影響。

此外,近年來企業也創辦了“海底撈大學”。這其實並不是真正的大學,只是管理層考慮到許多員工都是農村子弟,沒有上過大學,所以用這種形式圓他們一個大學夢。在這所“大學”裡,員工們能學到更多管理和服務的知識,既能將所學用於工作中,又能把工作中遇到的問題帶到這裡來反思。

可以說,這激勵著員工不斷提高,從而也帶動了企業的提高。

雙手改變命運,這是海底撈提出的核心戰略思想。海底撈的所有晉升制度,都是圍繞著這一思想制定的。

3.3良好的晉升通道

每個人只要在一個職位上連續一段時間都表現優秀,就可以實習更高一級職務,實習合格以後就會擁有那個職位。然後連續一段時間表現優秀就可以再實習下一個職位。這是他們的制度,並不是個人對個人的恩惠。

沒有帶起來合格後備人員之前,他們自己是不能夠調任或者升職的。普通員工的評級制度也接近“必升”。比如連續三個月被評為“先進”就可以自動晉升為“標兵”;連續四個月被評為“標兵”就可以自動晉升為“勞模”;連續六個月被評為“勞模”就可以自動晉升為“功勳”。

海底撈的晉升渠道的另一個特點就是每個人都必須從基層做起。很多大學生到海底撈應聘,期望自己一進公司就做管理者,或是行政人員,但是這在海底撈是不允許的,必須都從基層開始幹起。

如今的海底撈董事袁華強就是在這樣的晉升制度下成長起來的典型例子。來看看他的履歷。

1999年,在中專讀書的袁華強被校長推薦到簡陽海底撈店打工,工作是洗碗工,不久,他就被派到了西安店,從傳菜員做起,幾乎幹過所有的職務,從傳菜員到門童、會計,再到領班、大堂經理,一路升遷;

2002年,被提升為海底撈簡陽總店的店長,在成功提高簡陽店的業績後,被公司指派到鄭州開新店;

2004年,袁華強已在鄭州開了2家店,生意都超過同行。隨後不久,他被派往北京開店;

2007年,27歲的他已晉升為北京的大區經理,拿到了幾十萬的年薪;

2009年,公司改制,他拿到公司的部分股份,名片上的頭銜變成四川海底撈餐飲股份****董事,年薪百萬。他開始每天在各個有海底撈的城市飛來飛去。

海底撈為員工提供公平、簡單的晉升通道,又十分注重榜樣的力量。在海底撈,員工們津津樂道的都是通過努力工作獲得晉升的前輩。從店長到經理,都會在自我介紹的時候把自己作為榜樣,鼓勵新員工學習他們,超過他們。

也會列舉店裡其他優秀員工的例子,供新員工學習。在這樣的氛圍中,員工們都會受到極大的激勵,這會促使他們積極工作,用自己的勤**變命運。