我的管理方法

2022-02-27 00:51:25 字數 5233 閱讀 7105

一綜述 1 何謂管理者

2 管理的基礎

二員工管理篇

1重視發動機的力量

2 讓他人更偉大。

3 家長式的溫暖和細小的感動。

4 坦誠相待

5決策的民主與集中

二績效管理篇

1 績效評估

2 員工合作

3買菜理論和激勵

三戰略管理篇

1 價值鏈

2經營管

3人員梯隊

四領導和管理的區別

五個人感悟。

管理,是一個很大很寬的概念。每個人都有不同的理解。但有一條一定是一致的:

管理者和普通員工不一樣。在員工的時候,你的基本工作要求是“把事情做對”。但是晉升為一個管理者的時候,你的工作就發生變化了,你的要求是“找到對的人,做對的事”。

也就是說管理者需要協調組織員工完成組織的目標。

在正式**之前,先來考慮一個最基本的問題,你管理你的員工的時候是靠人情還是靠制度。我想最合適的方法應該是在建立制度框架的基礎上進行人情化管理,惡就是在你準備實施“以德治國”的時候,先要有“以法治國”這個條件。這就要求你作為一個管理者要有一定的管理學知識,幫你建立這個基本的組織結構。

不要一直是一個“草根管理人員”,只會創業初期的感情式管理。

我將自己的管理看法分為三部分,分別是員工管理,績效管理,戰略管理。下邊就此介紹。

員工管理篇

一:重視發動機的力量

當你問任何一位管理者什麼對企業最重要,我想大多數給你的答案是人才。但是什麼是人才?人才就是在原有的基礎上帶來變化的人。

無論何時何地,你都要樹立一種信念,更可以說成是一種信仰。我們的員工是可以產生新思想,造出新產品的發動機。而不是一味的接受任務的齒輪。

這種說法不用驚訝,一定經常聽到,但是在大多數的情況下,員工只是被作為一種執行工具而被看待的,這樣很容易抹殺他們的積極性,以至於變成只重視當前任務的機器。就像有員工抱怨的說的“你只是給我們的雙手發工資,卻從來沒有考慮過我們的想法”。並且他們也證實自己有很多好的想法被壓制。

這樣顯然不能促進組織的發展,當然你也得不到好的員工滿意度。在工作期間,給你的員工一定的自有時間,讓他們有時間去思考,去創新。把你的員工當作發動機,而不是齒輪。

當一個員工有創意,就要給他時間和條件去做,這是尊重員工和創造性的體現。

二讓他人更偉大。

就如前邊提到的,當你從一個普通員工上升到一個管理者的時候,你的任務就變成了幫助他人完成目標。現代社會的員工可以被定義為有社會追求的人。他們把工作當作是生活的一部分,他們在企業裡不會僅僅是為了完成你分配的任務,而不想有好的表現,他們也想達到更大的目標實現自己的價值。

在這種情況下,管理者的任務就是儘自己的能力去幫助他們實現目標。你不用做的很多,有時候一個細微的指導,一個有價值的經驗交流會,適時適當的指出錯誤並給出解決方案等等。千萬不要擔心功高蓋主,因為你們的任務和分功不同,當你幫助你的員工實現目標的時候,你也實現了自己的目標。

所以,時刻準備讓他人更偉大,也是你管理能力的體現。

三:家長式的溫暖和細小的感動。

有人會問為什麼西方的管理學在中國不是完全的適用,原因很多,我想最重要的應該是文化差異。西方的管理是法、理、情,而中國的是情、理、法。所以在學習他們的時候要加上中國的特色,讓員工在工作的時候歸屬感。

也就是我說的家長式的溫暖和細小的感動。

其實有關這兩點有些企業已經做得很好了,像一些跨國企業,他們的員工可以在工作期間隨時吃到水果,可以在工作累的時候休息的小屋。在一些國內企業也做的不錯,在海爾,每一位管理者要記得他們的員工的生日,在生日的時候代表公司給這位員工送出祝福,給每為生病的員工一聲真切的問候。對於唐駿,作為總裁,他可以叫起每一位員工的名字,這對於每個員工都是很溫暖的。

我舉這些例子,只是要說明:一是現在好多大企業已經開始實行了,為什麼中小企業卻做不到呢?二是溫暖員工的方式是很多的,也是很細微的。

再舉個例子,當你的團隊完成一項艱鉅的任務的時候,你帶領他們一起出去遊玩,也許會好過口頭的表揚,甚至是好多給他們發一點獎金。

四坦誠相待

說實話,做到這點很難。因為人的本性是自私的,總會朝向自己的利益,所以當你要求他們說出或作出與他們利益相悖的話或事,對於大多數人來說很難。但是我們不得不說,坦誠對我們有多麼重要,想象一下,當你提出一個問題,你的員工與你在一起敞開心扉的討論,到最後得到一個很好的方案,即使你提出的措施或計劃完全失效。

這種場景該多好。但是現在多數的事實是你的員工沒有對你說實話,也許是因為他怕說錯,也或者怕觸及你而對他有偏見。不管是什麼原因,他們是什麼都不說,在表面他們都是很贊成的。

似乎是很好,但是在活動執行後卻會出現一大堆的問題,浪費了組織的資源和時間。

所以,在你作為管理者的時候,一定要堅持對你的員工坦誠。在我帶領社團的時候,我們最經常拿出一個方案,大家一起討論,有的時候還會吵起來。但是正是這種方式是我們在最活動之前把所有細節都考慮清楚,使我們的活動順利進行。

要想讓你的員工對你坦誠,你就要做一些措施來激勵大家表達自己的意見。首先你要做出榜樣,對於你的員工的錯誤,你要及時的提出。對於大家的表現和工作要求說明白。

再者可以要求每個人對於活動都作出一個方案,然後集中討論。另外,我有一個建議,可以考慮。從第一個活動開始,你開始提出的方案(或者你首次討論後的方案)做出一個預算,然後在大家發動討論後形成的方案進行預算。

這個差值應該是很小到很大再到很小的。而這個差值,在活動初期作為他們不討論的懲罰,而後期則可以作為大家的獎金。這樣則可以慢慢培養大家的坦誠精神。

推廣到實際的活動中去。

五決策的民主與集中。

先說這個決策的民主。這個一般的人都能理解,意思就是會對一個角色讓更多的人來參與。但是難就難到如何去做,如何去堅持。

其實這個民主是體現在日常的。比如說你準備提拔一個新的底層領導,那麼就要找以比他高一級的管理層的人進行評估,最終要以大家的集體決議為主。不可以以自己的看法決定。

再比如說當你進行員工績效評估的時候,就要詢問你的員工是不是合適。所以說這個決策的民主是很基礎的。

另外的一層的意思是給你的員工適當的權利,給他們一定的決定權。這樣他們就會覺得比較被重視,也會在實際活動的時候機動性比較大,這樣反倒可以有助於業務的發展。但是俗話說的好,給蘿蔔的時候,也要使用大棒。

這就是所謂的授權與控權。要對他們他們的活動就是監控,這也是一個管理者的基本職能,可以使你的員工多走康明大道,少走荊棘彎路。這就是一個度的問題,要控制到什麼程度呢?

這是剛作為管理者都會遇到的問題,他們往往是事無鉅細,總覺得他們的員工做不好,這樣會造成你不信任他們的假象出現。對於你以後的活動會產生不利的影響。

貌似我要說一個比較矛盾的話題,既然要權利和決策民主,為什麼又要集中呢?想象一下,你們公司的績效評估有一項指標。當你和你的員工討論的時候,他們要求去掉,這個時候你就要保持權利的集中了,要不然你區域性的評估方法就會與總部不同。

另外有的時候關於戰略高度的決策,特別是進行改革的時候,你要對權利的控制度高一點。總之,合理的把握這個度是很重要的。

績效管理篇

一績效評估

關於績效評估的方法,想必每位管理者都知道一點。或者有些管理者的心態是這書人力資源部門的工作,自己可以不用擔心。這種想法絕對是錯的。

就像現在最流行的360度評估方法,你還是要參與的。其時,評估的時候要注意兩條:

1:評估的公平性。

評估的公平性,現在已經被很多管理學家研究,並從各方面提出瞭解決方案,就像上邊說的360度評估法,就是綜合多人的意見給員工進行績效評估,以確保公平性。這個時候我覺得如果你和你的員工一起制定這個評估專案和評估指標的話,員工對於評估的公平性會有很高的贊同的。

2:按照20%-70%-10%進行分類。

這是說對你的員工進行梯隊的分類,好的20%,中間的70%,最差的10%。你肯定會覺得這樣屬於歧視,或者嚴重點是侮辱。其實正相反。

當給出這種分類後會使你更有重點的分配資源,更有重點的關注暫時表現不好的員工,幫他們前進。如果有員工多次被劃入不好的行列,那麼可以說明他不適合他現在的工作。可以使其更早的找到自己合適的工作。

但要注意一點,在中間裡邊那些靠上的和你劃為優秀的員工相差其實很小。你要注意這些人,不能讓他們產生消極情緒,要積極的鼓勵他們。

二:員工合作

會不會疑惑我為什麼這麼分類,他不應該屬於員工管理篇?其實可以那樣分類。只是我覺得員工合作程度的高低,主要評價標準就是這個團隊的整體績效。所以就劃分到這裡闡述。

這屬於永恆的話題,每個管理者都想自己管轄的員工可以分享經驗,互相幫助。但是結果往往事與願違。為什麼呢?我想應該會有以下幾點原因:

1 獎金是靠績效的,跟別人傳授經驗,會使自己的業績受影響。

2升職的機會很少,只有表現好的才能晉級,為了自己,不能和別人分享經驗。

3 我給他們分享,但是他們不跟我分享,不值得。

不用解釋合作的重要性,我只想說一下自己的解決方法。我可以想到的方法有兩種:

1 設立團隊獎金。

這種方法是從安利的獎金制度裡的出來的,很多人都知道安利的獎金很吸引人,關鍵就在與團隊獎金,所以做安利的人都會互相幫助。我把這個引到正常的企業(區別直銷),但是有個問題就是這個團隊獎金必須很吸引人,要不然是起不到作用的。同時,還會產生另外一個問題,有人做了,有人沒做(因為還有晉升)但是到時候獎金還是一樣拿。

這是一個弊端。

2 設立“優秀員工獎”

我說的這個獎不同於常說的優秀銷售獎,也不同於最佳貢獻獎。它是基於所有員工評選的最能幫助別人的員工。並把這個獎與晉升和獎金直接掛鉤。

這樣就給你的員工訊號,不是說自身能力好就行的,必須學會資訊分享。這種方法是我覺得不錯的一種,通過所有員工匿名的選舉可以得到真實的資訊,可以避免有人付出有人懶的狀態。慢慢的達到互相幫助,互相學習的階段。

如果說你的員工可以做到很坦誠,那麼這樣實施起來更有效。

三買菜理論和激勵

先來解釋這個買菜理論——當你以工資要挾你的員工時,他們也會像買菜一樣,工作討價還價。說這個主要是解釋我們要做好激勵工作。出去前邊說的細微的關懷之外,還要有系統的激勵制度,比如說,獎金,升職等等。

這點我想說的不多,因為我讚揚的還是以人性化管理為主。激勵員工和其交往一樣,要關注他們的喜好和特徵,有時候獎勵他們喜歡的小東西比獎勵他們現金更有效。有一點要注意:

在你給你的員工制定任務目標的時候,要給他們成功時誘人的獎勵,也要給他們失敗時嚴厲懲罰,這樣就能促使他們努力完成目標。

戰略管理篇

一價值鏈

什麼是價值鏈,我的觀點就是說在你實現最後價值的路上所包含的所有相關的人和物。傳統的說,一般包括,原料**,加工製造,中間商,零售商,顧客。還有其他的比如說**,各種社會組織等等。

要想實現你的最終利益最大化,你就要與這條價值鏈上的所有相關者合作,儘量減少薄弱環節。現在有很多開始進行管理**鏈的企業。如果說在於一個團隊而言,你們的價值鏈一般包括上級管理者以及相應的資源,然後是自己的員工,還有客戶。

因此你需要在這三方面都要注意。既要給你的員工掙到最多的資源,也要幫助你的員工爭取客戶。當然,一般來說,管理價值鏈都是處於一個企業整體戰略的地位。

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