中小房企如何借鑑標杆企業管理模式

2022-08-04 19:35:52 字數 4016 閱讀 4020

在羅副總的離職報告和經濟補償申請書上籤了字,林董事長十分茫然。

作為yg置地的董事長,林董對辭退這個自己親手挖過來的副總經理有些無奈。加之40萬元的合同補償金也不算是小數目,又想起羅副總一年來的工作表現,甚至有些窩火。

yg置地成立於2001年,先後開發了7個房地產專案。特別是通過與某菸草集團投資公司合作後,公司獲得了穩定的資金資源。隨著公司規模和專案數量的不斷增長,與大多數房地產企業一樣,諸多管理問題也逐漸暴露出來了:

人員、部門越來越多,管理費用越來越高,但開發效率越來越低。為此,菸草投資公司甚至一度提出終止合作。

儘管市場波動性很大,但林董事長對未來市場還是充滿信心。於是在2008年下半年,他決定與kp管理諮詢公司合作,引入某標杆企業的管理模式。

林董對某標杆企業很是推崇,曾經專程到這家企業參觀過,也買了不少關於這家企業的書籍。據瞭解,kp諮詢公司曾經為這家標杆企業諮詢過。

但事與願違的是,在引入了某標杆企業的管理模式後,公司的管理局面不但沒有改觀,反而更顯無序了。林董判斷,kp諮詢公司幫助建立的企業流程體系並不是標杆企業現行正在使用的,許多流程檔案在網路上都能找到,甚至自己計算機中多年蒐集的資料也比kp諮詢公司的多,只不過不夠系統。

為了獲得標杆企業現行的、核心的流程制度,林董事長親手挖來了某標杆企業在本市的專案副經理,擔任公司的副總經理,並許以百萬年薪。

2009年,在羅副總的推動下,yg置地又進行了一次歷時近一年的制度流程建設。加上當年銷售火熱,yg置地上下可謂忙得不亦樂乎。

但是,在緊張、喜慶的氣氛中,林董事長越來越感覺管理問題愈發嚴重了:員工們還是不習慣執行新的流程體系,而羅副總卻在大會小會上反覆說“標杆企業多麼、多麼好,yg員工執行力多麼、多麼差”。林董事長曾經提醒過羅副總要注意工作和講話方式,而且林董事長也不認為自己親手帶出來的團隊執行力有多麼差。

經過多次、深入地與員工溝通,員工們普遍反映,無論是kp諮詢公司幫助建立的企業流程體系,還是羅副總修訂後的流程體系,都與公司實際不符——流程本身確實難以執行。對於員工們普遍反映的這個問題,其實林董也早就有切身體會了。例如,原來都是自己親自面試主管以上管理人員,而按照新的流程規定,專案公司中層人員由專案總經理任免。

自從授權後,兩個專案公司的人員流動愈發頻繁,工程及銷售進度多次推遲,而自己卻不便過問。自己企業的員工,憑什麼自己不能參與面試?

林董事長深入思考後最終判斷:標杆企業的管理模式確實不適合本企業的實際情況。

yg置地是又一個學習標杆企業、引入標杆企業管理模式失敗的例子,而且比較典型。像yg置地這樣的企業,在業界為數不少。

對於許多中小型企業來說,因為專案數量少、從業時間短,房地產開發經驗和內部管理能力不足是必然的,因此向標杆企業學習也是必要的。但是,學什麼、怎麼學,一定要甄別好物件,辨識還方向。

標杆企業是指具有領先性、示範性和行業代表性,並可作為自己企業努力目標和學習榜樣的企業。一般而言,標杆企業通常是那些為業績好、信譽好、有良好社會形象、綜合實力強的企業。

由此可見,標杆企業未必是業界企業。即便是業界企業,也要滿足標杆企業的基本條件。最重要的是,可作為本企業的標杆企業的未必是行業標杆企業。

舉個很簡單的例子:如果你是一家有五個專案左右的中小企業,你把萬科、綠城當作標杆企業就未必恰當;如果你是一家以商業地產開發為主的中小企業,你把萬達、新天地當作標杆企業也未必恰當——因為你的企業與這些企業的規模、專案數量等差別太大了。或者說,這些企業不太適合作為你的標杆企業。

有種觀點說,可以不學習標杆企業的商業模式,但可以學習標杆企業經營管理理念,借鑑標杆企業的流程做法。這話聽起來沒有錯,但如果你仔細推敲,會發現有邏輯錯誤:經營管理理念難道不是服務於企業商業模式的嗎?

經營管理理念難道不是指導流程設計的嗎?企業不同,理念通常不同;理念不同,行為做法必然不同。就像人與人一樣,因為思想、價值觀不同,所以行為方式一般不同。

以企業管理模式為例。通常,研究、確定企業的管理模式需要從八個方面進行分析。如果一一對比會發現,行業標杆企業與一般企業在八個方面都有不同之處。

1.企業發展規劃,現時發展階段不同

行業標杆企業大都經歷了二十年左右的發展歷程,都曾經是或現在是一個或多個城市的“領頭羊企業”,而且基本步入了穩定發展期。這類企業現時面臨的戰略挑戰是如何拓展新的戰略空間。例如,由住宅地產轉向商業地產,由自行投資開發模式轉向商業代建模式。

大多數中小企業通常處於從本地開發到本、異地開發同時進行,從單個專案開發到多個專案同時開發的企業轉型階段,面臨的突出問題是如何確保實現專案投資目標——企業行為主要是市場導向、機會導向,還不是行業標杆企業的戰略導向。

2.管理層級不同

行業標杆企業大都有三個管理層級:本部——區域公司——一線公司,企業本部主要是作為戰略管理中心和研發中心;一線公司通常是具有獨立法人資格的專案公司或城市公司,是完全意義上的成本和利潤責任主體。中小房地產企業一般專案數量在10個以下,許多企業還有上級主管單位(如集團公司)——既要面對主管單位的監督和管理,又要面對不同型別、不同規模、不同歷史和現狀的專案公司,幾乎不可能採用像標杆企業一樣的標準化的管理模式。

開發主體處於管理層級中的哪一個層級,對企業管理模式及流程設計影響很大。

3.企業所有制性質、股權結構和治理結構不同

現今,幾乎所有行業標杆企業都已成為股權多元化的上市企業,已經建立起比較完善的法人治理結構。而中小房地產企業大多屬於一元或二元股權結構,法人治理結構還未建立,或者還很不完善。股權結構、法人治理屬於企業體制範疇,在很多程度上決定了企業管理模式,因為體制決定機制,機制確定制度。

4.企業開發模式及外包內容不同

行業標杆企業或者是專業化的房地產開發商,或者已經構建完成了相對穩定的產業鏈佈局。例如在營銷模式上,有的全部外包,有幾家穩定的戰略合作伙伴為其提供營銷策劃和銷售**服務;有的早已建立起了自己的營銷公司。而大多數中小企業還沒有構建起穩定的產業鏈和供方資源鏈,有的專案是銷售外包,有的是自銷;有的還有自己的工程公司……企業開發模式及外包內容在很大程度上決定了企業流程設計。

企業開發模式及外包內容不同,管理模式就不同,流程又怎能相同?

5.企業人力資源狀況及執行能力不同

行業標杆企業能夠吸引行業一流的專業人才,其人力資源狀況及執行能力、創新能力都非一般企業所能比。而一般中小企業因為種種原因,人力資源狀況比較差,即使是不太複雜的管理體系執行起來也略顯吃力,更何況龐多、複雜的標杆企業管理體系了。

6.企業管理基礎、職業經理人素質不同

行業標杆企業歷經多年發展,已經具有良好的管理基礎。而且無論是企業董事長,還是職業經理人,自身定位和職業素質都比較高。中小企業要達到標杆企業的高度,還有很長的路要走。

即使借用標杆企業管理模式,短時間內建立起了自己的制度體系,沒有相適應的、作為執行主體的經理人團隊,執行效果能好嗎?

7.企業的專案數量差別大,專案管理模式不同

行業標杆企業大都有幾十,甚至上百個房地產企業同時運作開發。面對這種全國化佈局、數量眾多的專案規模,企業如果不採用矩陣制、標準化的管理模式,是幾乎不可能管理的。但中小企業就不同了:

專案數量少,而且專案差異大。如果無視專案的差異性,而採用完全標準化的管理,必定使有的專案授權不足而影響開發效率,有些專案授權過多而不利於共享資源。另外,標杆企業的組織結構設計大多是以戰略分組的,相應的流程體系是戰略導向型;中小企業的組織結構設計通常是按照職能分組設定部門,相應的流程體系是流程導向型的。

兩者的管理出發點、組織結構設計原則、分工與授權有很大差異,因此管理模式是不同的。

8.企業領導風格和企業文化不同

不同企業家有不同的領導風格,不同企業有不同的企業文化。“軟環境”不同,就算是構成“硬環境”的管理模式及流程體系相同,缺乏執行氛圍和執行保障,能有一樣的執行效果嗎?

還有一種觀點認為,自己可以借鑑行業標杆企業的管理模式及流程體系,通過適宜性修改後為我所用,難道不可以嗎?這其實是管理提升指導思想和基本方法問題。與其修改,為什麼不從開始就結合自身實際情況而直接設計、建立呢?

事實證明,這種改來改去的方法往往是事倍功半。就像你要改一件姚明的衣服,與其修改,還不如量身定做。或者像是修改別人寫的一篇立意、觀點、論據、情節等不一樣的文章,與其修改,何如重新寫呢?

行業標杆企業與一般中小企業的八點不同,也可以延伸到企業與企業的不同:即便都是二三線城市的中小企業,只要一一比對,也是有或多或少不同的。研究、確定企業的管理模式,進而建立企業的流程體系,首先就是要分析這些“不同”。

只有找出“不同”之處,才能量身定做出起適宜企業實際情況和未來發展需求的流程體系,這種流程體系才具備執行的基礎。

**:網易財經

中小企業財務管理模式研究

摘要 隨著我國經濟高速發展,越來越多的中小企業在國民經濟和社會發展中扮演著不可或缺的角色。中小企業作為一個整體,解決了國家大部分的就業問題,...