華為流程建設三步曲

2022-08-05 12:40:57 字數 3881 閱讀 7540

華為在引進人力資源管理、產品創新管理ipd等世界先進管理諮詢的時候,採用獨特的實施理論:

一、 僵化:站在巨人的肩膀上

管理進步的基本手段最簡單講有兩個方面:一是向他人學習,二是自我反思。對於致力於成為世界級領先企業的華為公司,向西方有著優秀管理模式的企業學習尤其重要。

公司的管理進步過去主要是在自己的經驗中摸索出來的,但近幾年開始下大的決心和投入資金引進國際先進管理體系,虛心學習,廣泛合作,站在巨人的肩膀上,是華為的一貫方針。“百分之百自己做,那就是農民”。

《華為公司基本法》第三條提出,公司要“廣泛吸收世界電子資訊領域的最新研究成果,虛心向國內外優秀企業學習,在獨立自主的基礎上,開放合作地發展領先的核心技術體系,用我們卓越的產品自立於世界通訊列強之林”。技術是如此,管理上亦是如此。

但是,我們學習國外管理和學習國外技術時的心態往往是不一樣的:學技術容易虛心,學管理卻容易產生牴觸情緒。因此,“如何學”就成為一個重要問題。

為此,公司提出,在學習西方先進管理方面的方針是先僵化,後優化,再固化。

僵化就是學習初期階段的“削足適履”。任正非在與vicky wrigbt談話時明確指出:“我們引入的薪酬和績效管理,是因為我們已經看到,繼續沿用過去的土辦法儘管眼前還能活著,但不能保證我們今後繼續活下去。

現在我們需要脫下‘草鞋’,換上一雙‘美國鞋’”。穿新鞋走老路當然不行,我們要走的是世界上領先企業所走過的路。這些企業已經活了很長時間,他們走過的路被證明是一條企業生存之路,這就是我們先僵化和機械地引入hay系統的唯一理由。

任正非是從發展的角度和針對東方人的特性來看待先僵化的:“現階段還不具備條件搞中國版本,要先僵化,現階段的核心是教條、機械地落實har體系”。“我們向西方學習過程中,要防止東方人好於幻想的習慣,否則不可能真正學習到管理的真諦”。

對學習ibm的管理,任正非強調了同樣的意思:“要學會明白ibm是怎樣做的,學習人家先進經驗,要多聽取顧問的意見。首先高中級幹部要接受培訓搞明白,在不懂之前不要誤導顧問,否則就會作繭自縛。

而我們現在只明白it這個名詞概念,還不明白it的真正內涵,在沒有理解it內涵前,千萬不要有改進別人的思想”。

任正非在ipd第一階段最終報告彙報會上談到公司引進it管理系統的原則時又明確指出了這一思路,並給出了大概的時間表:“我們切忌產生中國版本、華為版本的幻想。引進要先僵化,後優化,還要注意固化。

在當前二、三年之內以理解消化為主,二、三年後,有適當的改進。”

先僵化,說起來容易做起來難,削足適履肯定是個痛苦的過程。但削比不削好,早削比晚削好。總體來講,公司還處於老實、認真、系統學習國外先進管理的階段。

在今後學習某種新的管理系統時,初期也應採取先僵化的方針。

二、 優化:掌握自我批判**

我們不能脫離公司的歷史和發展階段來討論學習模式。公司提出要花十年時間實現與國際管理水平接軌,這說明在一個較長的時期內,公司都將處於一個規範化的階段,一個追求管理進步的階段。任正非強調說:

“華為公司從一個小公司發展過來,特別是在中國發展起來的,外部資源不像美國公司那樣豐富,發展是憑著感覺走,缺乏理性、科學性和規律性,因此要藉助美國的經驗和方法。我們必須全面、充分、真實地理解西方公司的薪酬思想,而不是簡單機械地引進片面、支離破碎的東西”。

毋庸質疑,辨證、歷史地看待僵化是極其重要的。兩三年前我們引進的管理體系有的可能已經過去了僵化期,需要優化以至進入固化階段了。也可能是在這一意義上,在2001年十大管理要點中,簡化、優化、固化成了不同往年的新組合。

僵化是有階段性的。僵化是指一種學習方式,僵化不是妄自菲薄,更不是僵死。

任正非以講到:“當我們的人力資源管理系統規範了,公司成熟穩定之後,我們就會打破hay公司的體系,進行創新”。這就由僵化階段進入了優化階段。

優化物件分為兩塊,一是國外引進的,一是自己創造的。學習外國的,除了要注意不能耍小聰明還沒學會就要改進之外,還要注意不在優化時全盤推翻,我們堅持的優化原則是改良主義。改進自己的,則要防止故步自封和缺少自我批判精神。

只有認真地自我批判,才能在實踐中不斷吸收先進,優化自己。公司認為自我批判是個人進步的好方法,並把能不能掌握自我批判**,作為考核和使用幹部的指標之一。“不能掌握這個**的員工,希望各級部門不要對他們再提拔了。

兩年後,還不能掌握和使用這個**的幹部要降低使用。在職在位的幹部要奮鬥不息、進取不止(任正非)”。《管理優化報》有一篇《還能改進嗎?

還能改進嗎?》的文章,很好地表述了優化過程的連續性和優化課題的多樣性。只要我們有了這樣良好的思維和行為模式,優化就會成為一種企業文化,持續的管理進步就有了保障。

公司提倡員工的盡心和盡力,我們想,在優化過程中,連續追問5個“為什麼?”就能體現我們的盡心,連續進行5個“還能嗎?”就能體現我們的盡力。

只有不斷改進,公司才有未來。我們希望更多的公司員工在本職崗位上反思,反思,再反思;改進,改進,再改進。

需要注意的是,優化的目的是為了使我們的管理變得更有效和更實用,而不是將西方式管理改造成中國式管理或華為式管理。任正非明確表示“我堅決反對搞中國版的管理、華為特色的管理,我們不是追求名,而是追求實際使用”。

三、 固化:夯實管理平臺

優化就是改進,優化就是創新。持續的管理進步需要持續的改進創新。

人們說,世界上唯一不變的事情就是變化,這話有道理。但我們識別變化的基準又離不開相對的靜止。因此,變化是經常的,但變化又是有階段性的。

我們能夠把握的變化應該是一段時間內相對穩定的變化,就像我們只能踩在相對堅實的地面上才能夠前進一樣。

因此,優化之後應是固化。

任正非指出,創新應該是有階段性的和受約束的,如果沒有規範的體系進行約束,創新就會是雜亂無章、無序的創新。我們要象夯土一樣,一層層夯上去,一步步固化我們的創新和改進成果。表面上看來,公司的運作特點是重變,重創新,但實質上應該是在重固化和規範。

固化就是例行化(制度化、程式化)、規範化(模板化、標準化),固化階段是管理進步的重要一環。

1、例行化

管理就是不斷把例外事項變為例行事項的過程。公司強調建立以流程型和時效型為主導的體系,就是要將已經有規定,或者已經成為慣例的東西,儘快在流程上高速通過去,並使還沒有規定和沒有成為管理的東西有效地成為規定和慣例。

例外事項例行化,經驗知識科學化,權力空間責任化,是公司對人負責制向對事負責制轉變的關鍵,是各級幹部的重要工作。將增殖壓力更直接地傳遞到每一個員工,就可以有效地提高人均效益水平。例行事項越多,處理例外的經理就越少;科學程式越多,歸屬個人的經驗知識就越不需要;責任越能納入流程,權力空間就越簡明。

公司要進行的應該是圍繞“事”進行的例行化,管理者的最大貢獻就是利用自己的知識和智慧,解決業務發展過程中遇到的例外事項,併為例外事項的解決方法定出有效的規程或流程,然後教給擁有執行例行事項權力的祕書去做。

2、規範化

中國人太聰明瞭,所以一些人學習態度不踏實,因此需要僵化。中國人太聰明瞭,所以一些人總在不停頓地創新,因此需要規範。中國人的聰明是有特點的:

知道得多,辦法多,但規範不多。知道得多容易應付考試,辦法多適應性強,但不重視規則和規範的特點,影響了中國人對科學知識、技術和理論的積累。我們不斷創新知識和技術,但我們沒能有效地規範知識和技術,因而我們只有知識和技術,少有智慧財產權和技術標準。

如果我們再不把這個聰明規範化起來的話,等待我們的將是聰明反被聰明誤----貧窮和受控。

因此,重視管理的規範化將是公司長期努力的目標和任務。規範化的具體手段之一是模板化、標準化,這是所有員工快速管理進步的法寶。

任正非指出,規範化管理的要領是工作模板化,就是我們把所有的標準工作做成標準的模板,就按模板來做。一個新員工,看懂模板,會按模板來做,就已經國際化、職業化了。你三個月就掌握的東西,是前人摸索幾十年才摸索出來的,你不必再去摸索。

各流程管理部門、合理化管理部門,要善於引導各類已經優化的、已經證實行之有效的工作模板化。清晰流程,重複執行的流程,工作一定要模板化。一項工作達到同樣績效,少用工,又少用時間,這才能說明我們的管理進步。

例行化(制度化),規範化(模板化),兩化的結果是固化,也是簡化。有了固化和簡化,就可以使我們在進一步夯實的管理平臺上,再建一層樓,使公司核心競爭力獲得持續的,有質量的提升。

僵化式學習,優化式創新,固化式提升,進一步學習,這就是華為的管理進步三步曲。

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