培訓需求分析之我見

2022-11-24 18:20:20 字數 4224 閱讀 5822

摘要:企業越來越重視對員工的培訓, 但培訓的效果往往達不到預期目標。究其原因是很多企業在進行培訓時缺乏合理有效的需求分析。

本文針對培訓需求產生的原因,將培訓需求分析聚焦於培訓需求分析的人員分析層面。本文旨在人員分析基本理論的基礎上,通過員工個人素質分析以及績效和人員分析的關係,闡述影響員工培訓需求分析的人員方面因素,這是決定培訓最終能否有效實施關鍵步驟。以期有助於培訓管理人員做出培訓是否可行的決策。

培訓需求分析是整個培訓管理活動的第一個環節,它決定了培訓能否瞄準正確的目標,進而影響到能否設計與提供有針對性的培訓課程,因此對培訓的有效性起著至關重要的作用。如果不進行有效的培訓需求分析,企業培訓的目標不準確,缺乏針對性的培訓就無法保證良好的培訓效果。在越來越重視員工培訓的今天,大部分的企業的培訓效果都達不到預期目標,最重要的原因就在於缺少有效的培訓需求分析。

一、培訓需求產生的原因。

有效的培訓需求分析是建立在對培訓需求成因有效性的分析這一基礎之上的,對培訓需求形成的原因進行客觀的分析直接關係到培訓需求分析的針對性和實效性。培訓需求產生的原因大致可以分為以下三類:

第一,由於人員變化而產生的培訓需求。

無論員工原來從事何種工作,當他們進人一家新的企業或踏入新的工作領域時,為了儘快地進人工作狀態,實現較好的工作業績,培訓都是他們的首要選擇。

第二,由於工作崗位變化而產生的培訓需求。

企業處在不斷髮展變化的環境之中,不同崗位的工作內容也會相應地發生變化,為了適應這種變化,培訓需求隨之產生。

第二,由於績效變化而產生的培訓需求。

實現既定的或更優異的績效是企業所希望的,但部分員工因各種原因,在其現有狀況和應有的狀況之間會存在一定的差距,由此也產生了相關的培訓需求。

二、培訓需求分析之人員分析

通過對培訓需求產生的原因進行分析,我們可以確認培訓需求分析的資訊**主要有以下三方面:員工個人素質分析、員工工作績效分析、工作崗位分析。一般的培訓需求分析技術是從組織分析、工作分析和人員分析三個層面入手,我們不難發現,培訓需求分析的主要內容都與培訓需求分析的人員分析層面有關。

企業的培訓工作是針對具體的員工和具體的崗位進行的,所以,人員分析是整個培訓需求分析的核心,對培訓效果起著決定性的作用。培訓需求分析的人員分析層面主要從以下兩個方面進行:一是員工個人素質分析;二是員工的工作績效差距分析。

(一)員工個人素質分析。

員工的個人素質是指員工的知識、技能、能力和態度。其中基本技能是人員分析的基本分析因素。認知能力與所有工作的成功都有相關性,隨著工作變得越來越複雜,它對工作的成功就顯得越來越重要。

此外,認知能力還會影響工作績效和學習培訓專案的能力。如果受訓者達不到執行工作必備的認知能力水平,自然無法完成目標績效。

自我效能是員工對自己能夠勝任一項工作或學習一項培訓內容的一種自信,它與培訓專案的績效水平成正相關,因此瞭解怎樣幫助員工提高自我效能,也是人員分析的內容。

學習動機和培訓中知識的獲得、行為方式的改變或技能的提高密切相關,因此管理者應致力於激發員工的學習動機,調動他們的培訓積極性。幾項最新研究指出,讓員工自己選擇參加什麼樣的培訓專案並尊重他們的選擇有利於實現學習動機的最大化。

針對員工的知識、技能、職業素質、工作態度等方面進行分析,可將不同層次的員工劃分為四個區域:

第一區域員工:德才兼備,各方面都過硬,已是或將是企業的核心員工或業務骨幹。這類員工是企業重點培養的物件和培訓工作的重點。

培訓部門的職責就是督促這些員工規劃自己的職業發展,並安排一些提升培訓,不斷引導,使其從操作層向執行層、管理層發展。

第二區域員工:知識和技能過硬,但工作態度不好,職業素質不高。針對這類員工的培訓要解決的是其工作態度和職業素養問題。

培訓部門可以安排其參加企業文化培訓、團隊協作精神訓練、職業素養提升培訓等,並加大績效考核的力度。

第三區域員工:知識和技能不符合崗位要求,工作態度也不好。一般來說,企業很難容忍這類員工繼續在工作崗位上幹下去。

人力資源部可以與其進行個別談話,瞭解其想法;向其直屬領導瞭解實情,要求這類員工在有限的時間內適應崗位的要求,否則予以轉崗或辭退。企業可以安排這類員工接受各項培訓,當然,這會花費很大的人力、物力和財力。

第四區域員工:“次品”式員工。知識和技能不符合崗位要求,但工作態度好。

這類員工在企業不少見,是企業培訓工作的重點。培訓部門需要安排這些員工參加專業知識培訓和技術操作訓練,使其儘快達到崗位的硬體要求,以更好地為企業服務。

(二)員工的工作績效差距分析。

培訓的一個主要壓力點是員工工作績效較差或達不到標準要求的績效水平。由此可見,要準確的識別人員是否有必要培訓,以及哪些人員需要培訓,對其進行績效分析是相當必要的。即如果要真正地執行人員分析,很有必要產生績效指標的衡量標準。

這些標準還可以用於確定這一工作崗位上人員的能力。

在人員分析的過程中,既要弄清工作績效不令人滿意的原因是緣於知識、技術、能力的欠缺(與培訓有關的事宜)還是屬於個人動機或工作設計方面的問題,以此確定是否有必要進行培訓、誰需要接受培訓以及培訓的材料、形式和內容等,又要明確哪些員工需要培訓,同時讓受訓員工作好接受培訓的準備。

。具體說來,就是要通過分析實際績效與預期績效的差距,發現員工實際掌握的知識、技能和態度與實現組織期望目標所需要的知識、技能和態度之間的差距,並通過分析這一系列影響員工績效的因素,找出存在差距的原因。這樣才能確定通過什麼辦法去消除它。

因為並不是所有的績效差距都可以通過培訓的方式去消除。若績效差距屬於環境、裝置或激勵制度的原因,培訓不會起什麼作用,若是屬於員工個人個性或其所具備的知識、技術或態度不足,培訓才是必要的。所以在分析過程中主要全力發現是否存在因員工能力不夠而導致的績效差距。

實施步驟:①確定存在績效問題的員工;②設計績效問題原因分析表;③依據分析表的思路,對員工進行面談,確認原因。

績效評估結果是人員分析的重要參考依據,因此,人員分析需要分析影響員工工作績效和學習效果的各方面因素,包括工作輸入,工作輸出,工作反饋等。

三、研發技術人員的培訓需求分析。

研發製造企業的研發人員培訓需求分析有時是很困難的,如果單單讓技術主管進行工作分析,然後羅列出勝任本職工作的技能和理論知識,進而開發內訓課程,往往會忽視受訓者的內在問題:知識掌握情況、關注度、技能需求的迫切程度,並且受訓者也是存在很大差異的。如果僅讓受訓者提出自己的需求,又會因為受訓者的經驗和知識的侷限,使其對自己的需求分析不到位,有的員工甚至會不知道在未來的工作中要學習哪些技能,尤其是初到技術崗位的新員工,這是一個普遍存在的問題。

針對這種問題,筆者在公司針對研發人員嘗試了一種座談式培訓需求分析的方法,並且取得了不錯的效果。

參加人員:技術部門的主管、技術總監、技術部門的員工、人力資源部培訓負責人。

在討論前,讓技術部門主管明確此次討論的主題,並告訴他需要他講述自己的職業生涯路徑(技術人員的職業生涯案例);讓受訓人員事先填寫自己的培訓需求,並盡一切可能挖掘這種需求;培訓負責人負責會議排程,需求挖掘,以及需求分析確認,培訓課程主題的擬訂,最後形成培訓課程。

培訓需求分析的幾個關鍵點:

1.由技術主管講述自己的職業路徑,並分享其成功經驗,比如怎麼從技術人員到初級工程師的,簡要分享一下成功經驗;剛做技術的時候有沒有哪些困惑;覺得技術人員的成長會有些階段性的特點嗎?可以事先準備一個問題提綱,也可讓受訓者發問,這本身就是一個“培訓”,以幫助技術部門員工清晰的瞭解個人在未來的工作中需要的知識、技能。同時技術主管要明確指出技術部門員工的績效差距,找出差距原因。

2.在受訓人員提出自己的需求的時候,培訓負責人需要同雙方協商,這可以作為一個培訓課程來做嗎?企業目前誰有這個能力來講授,什麼培訓方式比較好,有哪些評估方法等問題一一確認,形成培訓報告。

3.確定培訓課程的先後順序。這個也比較重要,哪些課程應該緊前,哪些課程靠後。還有那些課程需要持續改進,不斷積累,定期培訓。

4.有些問題是企業當前無法解決的技術問題,並且從外部也難以獲得,所以技術部門可以成立研究小組,定期進行相關課題的討論與研究,這本身就是一種提高的途徑。

通過這樣的培訓需求分析討論會議,使培訓過程中的培訓需求分析、課程、教師人選、培訓方式、評估方法等各項工作都已清晰明瞭,確保了各培訓專案的針對性和有效性。

四、結束語。

企業要使培訓有效果、有針對性,做好企業的培訓需求分析是關鍵。確定培訓需求是培訓管理工作的重點和難點所在。其中的人員分析與員工的工作崗位和工作績效密切相關,因此是關乎培訓是否有效地進行以及能否提高員工績效的關鍵環節。

培訓管理人員應該在充分認識培訓需求分析重要性的基礎上,遵循相關程式對關鍵影響因素進行一一分析,從而得出最佳方案,真實有效地反映員工的培訓需求。

(1)安鴻章主編,《企業人力管理師教程》,中國勞動社會保障出版社, 2007年。

(2)楊傑,《組織培訓》,北京,中國紡織出版社,2003年。

(3)趙曙明,《人力資源管理》,北京,機械工業出版社,2005年。

(4)安鴻章,《企業人力資源管理人員》,北京,中國勞動社會保障廳出版社,2004年。

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